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Fähigkeiten, um in der digitalen Zukunft der Versicherung erfolgreich zu sein

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TDI Nachrichtenkorrespondent für Deutschland Uli Kleber Im Interview mit Dr. Moritz Finkelnburg (Akademischer Direktor Versicherung - Frankfurt Goethe Business School) und Dr. Christoph Peter (Geschäftsführer Digital Insurance - Universität St. Gallen)

(von links nach rechts) Dr. Christoph Peter & Dr. Moritz Finkelnburg

Moritz, Christoph, bevor wir anfangen, gibt es irgendwelche Aussagen, die Sie kürzlich zur Digitalisierung gemacht haben und die Sie überrascht haben?

Moritz: Ja, ich habe tatsächlich die Aussage gehört: "Digital ist nur eine andere Mode, die wie ein saisonales Nummernschild kommt und geht." Für mich war das ziemlich umwerfend!

Christoph: Nach einem unserer Workshops hatte ich ein gutes und aufschlussreiches Feedback von einem Versicherungsvertreter erhalten. Er sagte: „Ich habe nichts über Digitalisierung gelernt. Es gibt nichts von dem Zeug, das ich sofort in die Tat umsetzen kann. “ Ich denke, dies unterstreicht, warum die Digitalisierung für viele Menschen so beängstigend ist. Es ist nicht wirklich greifbar und kann für verschiedene Personen unterschiedliche Bedeutungen haben, je nachdem, wo Sie sich in der Organisation befinden - nicht nur in Bezug auf die Hierarchie, sondern auch in Bezug auf die berufliche Funktion. Natürlich wird Ihre Sicht auf die Chancen und Risiken der Digitalisierung stark von Ihrer Position beeinflusst. Es besteht daher ein enormer Bedarf an Unterstützung für Bildung und Änderungsmanagement.

Wie ist aus Ihrer Sicht der aktuelle Stand der Versicherungsbranche in Bezug auf die digitale Kultur?

Moritz: Meiner Meinung nach sind wir bei etwa 20-30% des Weges. In den letzten 3-4 Jahren war viel los. Im Moment sehe ich drei verschiedene Arten von Gruppen:

  1. Es gibt die Spitzengruppe der 6-8 weltweit führenden Versicherer: Sie haben eine große Anzahl von Aktivitäten, neuen Unternehmungen sowie Labors im Silicon Valley, in London, Paris usw. eingerichtet. Die Herausforderung, vor der sie derzeit stehen, besteht darin, dass es wenig Koordination gibt und einige von ihnen Schwierigkeiten haben, ihre Initiativen aufeinander abzustimmen .
  2. Die Herausforderergruppe, die aus einigen führenden nationalen Versicherern besteht: Nicht wenige von ihnen sind starke Treiber von Digitalisierungsinitiativen. Sie haben eine gute Portfoliogröße und dürfen ihre Organisationen nicht mit zu viel Aktivität überlasten. Dies ist meiner Meinung nach die aufregendste Gruppe.
  3. Die Follower, die die letzten 70-75% des Marktes ausmachen: Dies sind die kleineren Versicherer, die oft nicht über die Breite und die Ressourcen verfügen und daher Schwierigkeiten haben, mitzuhalten. Sie schließen sich manchmal zu gemeinsamen Initiativen zusammen, haben aber meistens keine eigene Agenda.

Christoph: M & A ist ein großes Thema, insbesondere für große und mittlere Schweizer Versicherer. Der große Unterschied besteht darin, dass es vorher immer darum ging, andere Versicherer zu erwerben. Jetzt sehen wir, wie sie InsurTechs, Technologieunternehmen und sogar HR-Service-Organisationen nachjagen. Die großen und mittelgroßen Versicherer haben definitiv eine erfolgreiche Neupositionierung geschafft, während viele der kleineren Versicherer zurückgelassen werden.

Interessanterweise eine Studie von Bakbasel, die sich mit Versicherern und Banken in Zürich und der übrigen Schweiz befasste (www.bak-economics.com - Finanzplatz Zürich 2016/2017) fand zwei Dinge:

  1. Sowohl Banken als auch Versicherer haben ihre Hausaufgaben gemacht und ihre Produktivität erheblich verbessert, insbesondere in ihren Supportprozessen in Phase A. In Phase B dreht sich jetzt alles um InsurTechs und der Fokus auf den Kunden.
  2. Sie kamen auch zu dem Schluss, dass Versicherer jetzt eine höhere Bruttowertschöpfung haben als Banken in der Schweiz, was ich ziemlich bemerkenswert fand!

Moritz: Ja, wenn wir uns die InsurTechs ansehen, haben sie viel Kundenorientierung mit sich gebracht, was die gesamte Branche beeinflusst. Jetzt wird viel mehr darüber nachgedacht, Kundeninteraktionen einfacher und bequemer zu gestalten, egal ob es um tägliche Stornierung, Self-Service, Smart Ident, Zahlungsmethoden oder die Ausstellung von Online-Richtlinien geht (was nicht nur bedeutet, ein PDF zu erstellen, das signiert und zurückgesendet werden muss ).

All dies trägt dazu bei, die Anzahl der Schmerzpunkte für ein Produkt zu verringern, das in der Hierarchie der Verbraucherliebe nicht wirklich als hoch angesehen wird.

Christoph: Ja, wir sehen, wie die Branche die Art und Weise, wie sie mit ihren Kunden interagiert, neu erfindet. Auch im Vergleich zu vor fünf Jahren sind Häufigkeit und Grad der Kundenbindung völlig neu definiert. Mobile Mobile, Customer Journeys und Customer Experience machen bei Versicherern keine leeren Blicke mehr.

Das Versicherungsgeschäftsmodell legt großen Wert auf Risikoaversion, die ein Hindernis für die Innovation mit neuen Geschäftsmodellen in einem unsicheren Umfeld sein kann. Wie bewusst sind sich die Versicherer dieser Tendenz und wie gehen sie damit um?

Moritz: Eigentlich sollten wir berücksichtigen, dass die Grundfunktion der Versicherung darin besteht, Risiken zu übernehmen und nicht zu reduzieren. Natürlich ist Risikominderung und Prävention etwas, das mit dem Feld einhergeht, aber normalerweise erst zu einem späteren Zeitpunkt. Stattdessen sollten wir nicht vergessen, dass Versicherer in der Vergangenheit an der Spitze neuer kommerzieller Exploits standen, indem sie beispielsweise die finanziellen Risiken des Verlusts eines Schiffes und seiner Ladung oder die Brandgefahr in einer Fabrik trugen.

Menschen und Unternehmen dabei zu helfen, neue Gebiete zu erschließen, indem sie Risiken eingehen, auch wenn es keine historischen Erfahrungen gibt, wie wir sie derzeit im Bereich des Cyber-Risikos sehen, sollte für Versicherer eigentlich selbstverständlich sein.

Christoph: Versicherer sind sicherlich zwischen den Linien ihrer eigenen eher vorsichtigen Risikokultur und der aggressiven Risikokultur gefangen, die wir zum Beispiel bei einigen US-amerikanischen Technologieunternehmen sehen. Dies ist eine feine Linie, die Versicherungs-CEOs gehen müssen, um die Lücke zwischen alter und neuer Unternehmenskultur zu schließen.

Ein Ansatz, den ich als recht gut angesehen habe, besteht darin, dass Unternehmen ihre Bemühungen auf drei Bereiche konzentrieren:

  1. Achten Sie auf Ihr Kerngeschäft, zu dem wahrscheinlich 80% Ihrer Mitarbeiter gehören und das nach wie vor der Haupttreiber Ihrer Bilanz ist.
  2. Erweitern Sie Ihr Geschäftsmodell, indem Sie Partnerschaften eingehen und Unternehmen innerhalb des größeren Ökosystems erwerben
  3. Kümmern Sie sich um Ihre Kunden, indem Sie Ihre Kundenbeziehungen pflegen, vertiefen und erweitern

Wie bereit und in der Lage sind Versicherer, in die Qualifizierung ihrer Belegschaft zu investieren?

Christoph: Ich sehe einen leichten Anstieg der Ausgaben für die Ausbildung der Mitarbeiter. Das meiste Geld wird jedoch für den Erwerb neuer Fähigkeiten durch den Kauf von InsurTech-Unternehmen ausgegeben.

Ein großer Teil der Beschäftigten wird von den neuen Entwicklungen Angst haben, während eine Handvoll Menschen begeistert sein und die Veränderung aktiv begrüßen werden. Sie müssen sich also bewusst sein, wo Sie in Bezug auf die digitale Kultur stehen und wie viel Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten können.

Hier ist es wichtig, langfristig zu denken, aber auch nicht zu vergessen, wohin der nächste Schritt Sie führen wird. Dies kann von kleinen Schritten wie dem Verteilen von Laptops an Manager bis hin zur Entscheidung, Ihr gesamtes Unternehmen in die Cloud zu verlagern, reichen.

Moritz: Meiner Ansicht nach fehlt in den meisten Unternehmen immer noch ein systematischer Ansatz für die digitale Bildung für die größere Belegschaft. Ich spreche auch nicht nur über die älteren, erfahrenen Mitarbeiter. Selbst wenn wir Auszubildende und Auszubildende betrachten, gibt es in den meisten Unternehmen keinen wirklich strukturierten Ansatz für eine digitale Grundausbildung. Die Herausforderung besteht also in zweierlei Hinsicht: Mitarbeiter für Ihre digitale Reise zu gewinnen und sicherzustellen, dass sie über die erforderlichen Fähigkeiten verfügen.

Was tun erfolgreiche Versicherer derzeit, um diesen kulturellen Wandel anzugehen und die Mitarbeiter auf die Reise mitzunehmen?

Christoph: Eine zentrale Herausforderung für mich ist die Tatsache, dass mittlere Manager mit operativen Aufgaben, der Verwaltung ihrer Teams und zusätzlichen Projekten überlastet sind. Dies lässt kaum Zeit und Gelegenheit zum Training.

Das Problem ist, dass diese mittleren Manager für den kulturellen Wandel von wesentlicher Bedeutung sind. Sie müssen mit den richtigen Fähigkeiten ausgestattet sein, um Veränderungen für sich und ihre Mitarbeiter zu bewältigen und zu bewältigen. Wenn Sie eine Kultur etablieren können, die von Veränderung und Innovation lebt, spielt es keine Rolle, ob es darum geht, den Umgang mit sozialen Medien zu lernen oder Digitalisierungsbemühungen zu verwalten. Wenn Sie jedoch nicht in der Lage sind, Ihren Mitarbeitern ein grundlegendes Maß an Freude im Umgang mit Veränderungen zu vermitteln, wird der Widerstand immer wieder zunehmen.

Moritz: Ich stimme zu, dass mittlere Manager der Schlüssel zu einer erfolgreichen Veränderung sind. Sie müssen nicht nur sicherstellen, dass sie sich geschätzt und ernst genommen fühlen, sondern auch, dass sie Teil der Reise sind. Leider fehlt häufig das Buy-In des Top-Managements zur Unterstützung des mittleren Managements.

Was bedeutet das alles für Ihr akademisches Angebot - wie mussten Sie sich ändern, um sich an die neuen Realitäten anzupassen?

Christoph: In St. Gallen haben wir unseren Forschungs- und Ausbildungsumfang auf digitale Versicherungen und InsurTech ausgeweitet. Unser Ausbildungsangebot konzentriert sich auf Versicherungsmanager, Generalvertreter und Makler.

Wir haben uns auch intensiv mit dem Gesundheitsökosystem befasst, für das die Digitalisierung einer der Haupttreiber ist. Ich bin überzeugt, dass vernetzte Ökosysteme, ob es um Mobilität, Leben oder Gesundheit geht, eines der großen Themen der Zukunft sein werden.

Hier stellt sich die Frage: Wer wird das Ökosystem vorantreiben und welche Rolle spielen die Versicherer? Für verschiedene Ökosysteme sind unterschiedliche Fähigkeiten erforderlich, und wir sehen, dass nicht nur Versicherer, sondern auch Rückversicherer ins Spiel kommen.

Moritz: Ein großer Schritt an der Goethe Business School in Frankfurt war die Einrichtung des digitalen MBA, der als interdisziplinärer Studienansatz geschaffen wurde. Das bedeutet, dass die Studierenden aus verschiedenen Branchen stammen und wir sicherstellen, dass die Auswirkungen der Digitalisierung mit verschiedenen Ansätzen und Methoden aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden.

Ein weiterer Punkt ist, dass wir von den Versicherern die Notwendigkeit gesehen haben, Hilfe bei der Betrachtung ihrer Wertschöpfungskette und beim Verständnis der verschiedenen Entwicklungen in dieser Kette zu erhalten. Daher unterstützen wir sie bei der Entscheidung, wie sie externe Partner aus dem Digital- und InsurTech-Bereich einbeziehen können, um ihre Prozesse zu vereinfachen.

Was möchten Sie abschließend mehr von den Versicherern in diesen Zeiten des Wandels sehen?

Moritz: Eine Bewegung in der Wissenschaft ist der Trend zu mehr Zusammenarbeit und Kooperation zwischen Universitäten. Herausforderungen können so viel einfacher und mit viel mehr Spaß bewältigt werden, wenn Sie mit einem Partner zusammenarbeiten, dem Sie vertrauen. Aus diesem Grund sollten Versicherer ihren Prozess der Öffnung und Aufnahme neuer Partner in ihren Wertschöpfungsketten fortsetzen.

Christoph: Andy Grove von Intel hat einmal gesagt, dass es zwei Möglichkeiten gibt, die Produktivität zu steigern: entweder durch Motivation oder durch Training. Ich denke, die Mitarbeiter sind motiviert genug, um voranzukommen. Gleichzeitig müssen Sie ihnen Raum und Zeit für das Training geben. Anstatt hyperaktiv zu sein, würde ich empfehlen, die Anzahl neuer Projekte zu reduzieren und stattdessen Zeit und Ressourcen in Ihre Mitarbeiter zu investieren. Geben Sie ihnen und insbesondere den mittleren Managern die Zeit, um zu lernen und sich an diese neue Welt anzupassen. Denn auch in einer digitalen Zukunft macht die menschliche Komponente den Unterschied.

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